Die Boston Box

Die Markt-Wachstums-Anteil Matrix – häufig als Boston Box bezeichnet – wurde in den 70er Jahren von der Boston Consulting Group (BCG) entwickelt. Sie ist ein Instrument des Portfolio-Managements.

Die Boston Box positioniert die Produkte eines Unternehmens entsprechend der aktuellen Phase ihres Produktlebenszyklus. Damit kann sie Erkenntnisse über den Bedarf oder die Generierung finanzieller Mittel durch die einzelnen Produkte liefern.

Dem Modell der Boston Box liegen folgende Prämissen zugrunde:

   Die Gewinne und die finanziellen Mittel, die von einem Produkt generiert werden, sind eine Funktion seines Marktanteils. Hohe Gewinne und hohe Marktanteile korrelieren direkt.

   Umsatzwachstum erfordert Investitionen. Mit Investitionen sind hier insbesondere Ausgaben für Marketing, Distributionsmaßnahmen / -kanäle und Weiterentwicklungen gemeint. Der Umfang der erforderlichen Investitionen hängt vom allgemeinen Marktwachstum für dieses Produkt ab.

   Hohe Marktanteile müssen gekauft werden bzw. erfordern zusätzliche Investitionen.

   Kein Geschäft / Markt wächst unendlich.

Somit ist die Profitabilität eines Produktes bestimmt von seinem Marktanteil, dem Marktwachstum und seiner Position im Produktlebenszyklus.

Typische Fragezeichen sind Produktneueinführungen in Märkten mit hohem Wachstum. Sie starten mit einem niedrigen Marktanteil in Relation zum Marktführer. Um ihre Position zu stärken, sind hohe Investitionen erforderlich. Solche Produkte sind i.d.R. nicht profitabel.

Erfolgreich entwickelte Fragezeichen erreichen einen hohen Marktanteil und werden somit zu Stars. Oft handelt es sich dabei um Produkte in der Wachstumsphase. Um den erreichten Marktanteil auch in dem wachsenden Markt zu erhalten, sind weitere Investitionen erforderlich. Während der Phase starken Wachstums sind die Produkte daher meist nur in geringem Umfang profitabel.

Sobald sich das Marktwachstum durch Sättigung konsolidiert, werden die Produkte mit hohem Marktanteil zu Cash Cows. Wegen des geringen Wachstums benötigen diese Produkte nur noch in geringem Umfang Investitionen. Sie generieren einen positiven Cash flow. In einem ausgeglichenen Portfolio sollte dieser Cash flow eingesetzt werden, um Fragezeichen und Stars weiterzuentwickeln.

Dogs sind Produkte mit einem geringen Marktanteil in Segmenten mit einer niedrigen Wachstumsrate. Produkte aus allen anderen Kategorien können sich zu Dogs entwickeln. Diese Produkte können sehr wohl noch profitabel sein, wenn auch meist in geringerem Umfang. Oft erfreuen sich ehemalige Cash Cows als eingefährte Produkte noch über einen längeren Zeitraum einer stabilen Nachfrage, obwohl es bereits neuere Varianten mit einem größeren Marktvolumen gibt.

Es ist zu berücksichtigen, daß es sich bei diesem Modell um eine relativ vereinfachte Darstellung handelt (siehe auch Mintzberg, Ahlstrand und Lampel in ihrem Buch "Strategie Safari"). Es sind lediglich aus den beiden Hauptbestandteilen der strategischen Analyse – interne und externe Analyse – je eine wesentliche Komponente ausgewählt worde, diese wurden auf den zwei Achsen einer Matrix eingetragen und in hoch und niedrig unterteilt. Das Modell kann hilfreiche Erkenntnisse über die gegenwärtige Zusammensetzung und erforderliche Maßnahmen für das Produktportfolio eines Unternehmens liefern. Es wäre allerdings ein Trugschluß, es dabei bewenden zu lassen. Viele Produkte oder Leistungen sind eigentlich nicht profitabel für ein Unternehmen, sind aber von Bedeutung, da sie eine notwendige Ergänzung eines anderen Produktes bilden oder von den Kunden einfach erwartet werden. Dagegen können Unternehmen aus den verschiedensten Gründen profitable Produkte in ihrem Portfolio haben, die aber in keinem echten Zusammenhang oder gar im Gegensatz zu allen übrigen Produkten und Leistungen stehen. Macht es wirklich Sinn, an einem an sich erfolgversprechenden Produkte festzuhalten, obwohl es vielleicht das mühsam erworbene Profil als hochspezialisierter Nischenanbieter verwässert. Oder sollte man es besser abstoßen und von dem Verkaufserlös andere Produkte fördern?

Weitere Schwachpunkte der Boston Box ergeben sich aus dem historischen Zusammenhang, in dem sie entwickelt wurde. Die frühen 70er Jahre waren noch eine Periode relativ stabilen Wachstums. Damit beschränkten sich strategische Entscheidungen dieser Zeit weitgehend auf Reaktionen auf Nachfrageänderungen, das Erreichen von Wachstum und die Diversifizierung zur Minimierung von Risiken. Genau für eine solche Situation ist die Boston Box ein hervorragendes Modell. Mit der Grundprämisse, dass Marktanteil eine hohe Profitabilität ermöglicht, lässt sie sich insbesondere auf volumenabhängige Branchen anwenden. Diese Kausalität hat sich heute jedoch für viele Sektoren grundlegend geändert – nur wer in seinem Segment profitabel ist, kann seinen Marktanteil ausbauen. Auf die heute gerade in den neu entstandenen Branchen – IT, Kommunikation etc. – relevanten Anforderungen wie Spezialisierung, Flexibilität oder Kundenorientierung gibt die Boston Box kaum eine Antwort.