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Dennoch bleiben bei aller Erneuerung häufig Überreste der alten Systeme, Strukturen, Prozesse und Denkweisen zurück, die weiterhin ihre Wirkung entfalten. Auch vertragen Unternehmen i.d.R. nur eine begrenzte Anzahl und Frequenz solcher Erneuerungsprozesse:

·          Zu häufige Wechsel im Management erlauben den Führungskräften und der Organisation gar nicht,  sich genügend aufeinander einzustellen und so die nötige Effizienz zu erlangen.

·          Größere Veränderungen binden meist erhebliche personelle und finanzielle Ressourcen im Unternehmen. Es besteht die Gefahr, dass die Organisation sich mehr mit sich und ihrer Veränderung beschäftigt, als mit dem Markt und den Kunden.

·          Wesentliche Systeme wie z.B. Controlling oder IT können oft nicht grundlegend gewandelt werden. Sie werden dann nur angepasst und modifiziert. Im Vergleich mit einem speziell für die neue Situation entwickelten System sind sie suboptimal. Nach mehreren Veränderungsprozessen können so kaum noch beherrschbare „Flickwerke“ mit allen entsprechenden Nachteilen entstehen.

·          Zu häufige Veränderungsprozesse führen oft zu Widerständen bei den Mitarbeitern. Sie können in Abstumpfung und Unzufriedenheit bis hin zum Verlust wichtiger Mitarbeiter resultieren.

·          Im Eifer der aufeinander folgenden Veränderungen kann das Unternehmen leicht seine „Identität“ verlieren. Die alte hinderliche Kultur wurde vielleicht zerschlagen, doch der gezielte Aufbau einer neuen Kultur erfordert Zeit. Bis dahin fehlt eine wichtige Orientierungsgröße. Gerade häufige Umstrukturierungen können auch die positiven Aspekte informeller Netzwerke zerstören. Nachdem die Fach- und Führungskräfte auf allen Ebenen sich zum wiederholten Male auf neuen Positionen wieder gefunden haben, ist es für sie oft sehr schwer, die Grenzen und Schnittstellen ihres Aufgabengebietes zu verstehen und wichtige Ansprechpartner zu identifizieren. Die interne Kommunikation und der Wissensaustausch können darunter ganz erheblich leiden.

·          Das Unternehmen kann sich regelrecht daran gewöhnen, dass mit einer gewissen Frequenz eine mehr oder weniger große Anpassung an eine neue Situation erforderlich ist. Einige Unternehmen entwickeln diese Anpassungsfähigkeit sogar zu einem ihrer wesentlichen Erfolgsfaktoren. Doch sofern gerade die erfolgreiche Anpassung stets nur eine Reaktion ist, verliert das Unternehmen leicht den Blick für gezielte Aktionen, die das Umfeld verändern und ihm so einen Vorteil verschaffen.

Unter diesen Gesichtspunkten erkaufen sich Unternehmen mit einer Erneuerungsinitiative eigentlich nur Zeit, um ihren Alterungsprozess und damit die nächsten Probleme hinauszuzögern. Selbstverständlich kann es sich bei dieser Zeit auch um Dekaden oder gar Jahrhunderte handeln. Der häufig zu beobachtende Wechsel zwischen Krisen und Aufschwungsphasen gerade in gestandenen und etablierten Unternehmen ist demnach nicht nur auf die stärkeren Dynamik im Unternehmensumfeld zurückzuführen. Viele Unternehmen verlieren aus den dargelegten Gründen im Laufe der Zeit zunehmend ihre Fähigkeit, sich effizient und gezielt weiterzuentwickeln. In einer solchen Situation kann das beschriebenen Aufgehen des Unternehmens in einer neuen Organisation, etwa durch Aufspaltung oder Verschmelzung, die langfristig wertschaffendere Option sein.

November 2006

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