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Ein weiterer Wendepunkt in der Entwicklung eines Unternehmens sind Probleme in der Gestaltung des Wachstums. Jegliches Wachstum stellt eine Organisation früher oder später unter Druck, ihre Systeme, Prozesse und Funktionsweisen der neuen Größe anzupassen. Larry E. Greiner[i] beschreibt die damit verbundenen Probleme in seinem Modell der fünf Wachstumsphasen, welche jeweils zu eine bestimmten Art der Krise führen:

Darüber hinaus haben Unternehmen oft Probleme, sich auf veränderte oder dynamische Umweltbedingungen einzustellen. Es bedarf wohl keiner weiteren Erläuterung, wie verspätete oder falsche Reaktionen auf die verschiedensten Veränderungen (Kundenverhalten, Wettbewerbsmechanismen, Produktentwicklungen etc.) Unternehmen in existenzbedrohende Krisen führen können.

Gerade der letztgenannten Punkt – mangelnde Anpassungsfähigkeit an veränderte Anforderungen des Umfeldes – ist besonders häufig bei älteren Unternehmen anzutreffen. Dabei muss nicht notwendig die Größe das Problem verstärken. Viele kleinere und handwerklich geprägte Betriebe weisen oft über Jahrzehnte kein nennenswertes Wachstum auf.

Unternehmen in den ersten Jahren ihres Bestehens und in Phasen dynamischen Wachstums sind oft auch „geistig flexibler“: Ein großer Anteil des Managements und der Belegschaft haben noch vor kurzem Erfahrungen in anderen Unternehmen oder Branchen gesammelt. Durch die kürzere Bindung an die Gegebenheiten des Unternehmens sind sie eher bereit und auch in der Lage, Bestehendes in Frage zu stellen und zu Gunsten einer besseren Lösung aufzugeben. Solche Unternehmen haben noch sehr frische Erfahrungen wie es ist, sich seine Marktposition zu erkämpfen. Sie sind es gewohnt, schnell Entscheidungen zu treffen und akzeptieren auch größere Veränderungen. Häufig sind die Systeme und Prozesse noch so einfach, dass sie leicht modifiziert und an neue Gegebenheiten angepasst werden können. Gerade jüngere Unternehmen haben oft noch keine gesicherte Marktposition oder haben diese erst vor kurzem auf Kosten eines vielleicht etablierten Wettbewerbers erlangt. Dadurch sind sie sich eher ihrer Angreifbarkeit bewusst und beobachten entsprechend sensitiv ihre eigene Entwicklung im Zusammenhang mit ihrem Umfeld.

Ältere Unternehmen dagegen sind durch andere Eigenschaften gekennzeichnet. Sie haben häufig im Laufe der Jahre eine sehr starke Kultur entwickelt und auch schon so manche Krise überstanden. Sie haben einen höheren Anteil langjähriger Mitarbeiter. Bei aller Bedeutung für Kontinuität und Erfahrungsschatz erschwert dies doch den Blick nach außen. Dies kann leicht zu einer gefährlichen Überschätzung der eigenen Stärke führen. Der berechtigte Stolz auf die Erfolge und die jahrzehntelange Pflege der Wurzeln dieses Erfolges versperren häufig den objektiven Blick auf notwendige Veränderungen. Typische Anzeichen dafür sind das „Not invented here“- oder „Das haben wir schon immer so gemacht“-Syndrom. Auch bildet sich in Unternehmen im Laufe der Jahre häufig eine Art gemeinsames Verständnis vom Geschäftsmodell und dem Marktumfeld. Dieses Selbstbild kann so stark werden, dass jegliche Veränderungen wie selbstverständlich in die gemeinsame Sichtweise „eingepasst“ werden und Warnsignale so nicht erkannt werden können.

Zwischen den Bereichen sind oft starke Abgrenzungen entstanden, die die Verständigung erschweren. Die Betriebswirte im Controlling oder Marketing mögen beispielsweise die Signale erkennen. Die Ingenieure dagegen, deren Kreativität das Unternehmen groß gemacht hat, sind weiterhin fest davon überzeugt, allein durch ihre Fähigkeit zur Entwicklung immer besserer Produkte die Zukunft des Unternehmens sichern zu können.

Hinzu kommt, dass sich über die Jahre häufig komplexe und relativ stabile Systeme herausgebildet haben. Jeder der einmal versucht hat, ein neues Geschäftsfeld in ein vorhandenes SAP-System zu integrieren weiß, welche Probleme die Veränderung solcher Systeme aufwerfen kann. Weitere Beispiele sind spezialisierte Fertigungsanlagen, langjährige Kunden- und Lieferantenbeziehungen, auf Lexikonstärke angewachsene Organisationshandbücher oder auch starke informelle Netzwerke zwischen den Mitarbeitern.

So sind ältere Unternehmen viel stärker als jüngere geneigt, bestehendes und bewährtes fortzuführen. Bei Anzeichen von Problemen wird die Lösung eher in der Optimierung und Intensivierung der bisherigen Erfolgsbasis gesucht. Jüngere Unternehmen sind weit eher geneigt ihre bisherige Herangehensweise in Frage zu stellen.

Natürlich wird eine solche Situation nicht automatisch und auf direktem Wege zum Scheitern des Unternehmens führen, sobald ein gewisses Alter erreicht ist. Vielen Unternehmen gelingt es sehr erfolgreich und auch mehrfach, sich zu revitalisieren. Ein bewährter Weg, gar nicht erst in solche Degenerationserscheinungen hineinzugeraten ist, Schlüsselpositionen im Management und in den Fachbereichen gezielt neu zu besetzen. Abhängig von der konkreten Situation des Unternehmens ist es dabei von entscheidender Bedeutung, den richtigen Mix zwischen erfahrenen und jüngeren Mitarbeitern, altgedienten Insidern und neuen Köpfen von außen zu finden.

Auch Unternehmenskrisen können erfolgreich überwunden werden und dabei das Unternehmen verjüngen. Mit Blick auf die oben beschriebenen bewussten und unbewussten Widerstände bedarf es oft einer ernsthaften Krise, um die erforderlichen größeren Veränderungen durchzusetzen und auch die Akzeptanz dafür zu schaffen.

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