Strategie-Vokabular

Mit Gesprächen über Strategien, Visionen und zukünftige Unternehmensentwicklungen verhält es sich wie mit allen anderen Gesprächen, Diskussionen und Entscheidungen: Sie führen nur dann zum Ziel, wenn alle Beteiligten unter allen Begriffen, Bezeichnungen und Konzepten tatsächlich das Gleiche verstehen oder verstanden haben. Gerade im Bereich von Unternehmenszielen und strategischen Entwicklungen erleben wir gelegentlich, dass Begriffe wie Strategie, Vision und Ziel missverständlich oder einfach nur überlappend verwendet werden. Das ist u.U. sehr problematisch, da dann die Ausrichtung auf ein gemeinsames Ziel fehlen kann oder die Teilnehmer an einem Strategiemeeting auch nur einfach aneinander vorbeireden.

Daher eine kurze Erläuterung der Begriffe:
 
Mission
Vision oder strategische Absicht
Ziel
Zielvorstellung
Kernkompetenzen
Strategie
Strategische Architektur
Kontrolle

Begriff	Definition	Beispiel aus dem persönlichen Bereich	British Airways und ihr Strategie-Vokabular[1]
Mission	Überragender Zweck der Organisation, welcher im Idealfall mit den Erwartungen der Stakeholder übereinstimmt und sich auf das Ausmaß und die Grenzen der Organisation bezieht. Beantwortet die Frage: In welchem Geschäft sind wir eigentlich?	Sei gesund und fit.	„To be the best and most successful company in the airline business.“
Vision oder strategische Absicht	Erwünschter zukünftiger Zustand: das Ziel der Organisation. Das ist der Punkt, auf den der Stratege oder der CEO die Aufmerksamkeit sowie die Energien seiner Mitstreiter (Mitglieder in der Organisation) zu fokussieren versucht.	Am Berliner Marathon teilzunehmen.	Sicherstellen, dass BA durch unschlagbaren Kundenservice die erste Wahl des Kunden ist.
Ziel	Allgemeine Erklärung des Zweckes (i.d.R. ein allgemeines Ziel in Übereinstimmung mit der Mission.)	Reduzierung des Gewichtes und Stärkung der Muskulatur	In jedem Marktsegment (in dem wir teilnehmen) besonderen Service und Gegenleistungen für das Geld der Kunden bieten.
Zielvorstellung	Qualifizierung oder präzisere Aussage zum Ziel	Gewichtsreduzierung um 5 Kilo und Teilnahme am Berliner Marathon nächstes Jahr.	NA
Kernkompetenz	Ressourcen, Prozesse oder Fähigkeiten, die der Organisation einen Wettbewerbsvorteil bieten. Basis dafür können sein: ·          Aktivitäten ·          Fähigkeiten ·          Know-how welche die Unternehmung von seinen Konkurrenten unterscheidet und den Kunden einen Vorteil bietet.	Nähe zum Fitness-Center, Unterstützung der Familie und positive Erfahrungen mit der letzten Diät	Jedermann kann Flugzeuge fliegen, aber nicht jeder kann der Service an den Passagieren so gut ausüben wie British Airways..
Strategie	Langfristige Richtung der Organisation. Sie wird ausgedrückt durch eine breite Erklärung über die Richtung der Organisation und die Maßnahmen, um bestimmte Ziele zu erreichen (z.B. mit Begriffen wie Markteintritt, neue Produkte oder Dienstleistungen oder neue Wege der Leistungserstellung).	Mit einem Unterstützungsnetzwerk zusammengehen (Mitgliedschaft im Lauf-Verein), regelmäßiges Training und an lokalen Marathons teilnehmen.	Unsere Position in der vordersten Front der Globalisierung der Airline-Industrie zu erhalten.
Strategische Architektur	Die Kombination von Ressourcen, Prozessen und Kompetenzen zur Umsetzung der Strategie. (Dies wiederum wird zu bestimmten Aktionen und Aufgaben führen, die mit bestimmten Sachverhalten auf operationaler Ebene und mit einzelnen Personen verbunden sind.)	Spezielle Übungen und eine ausgewogene Diät, passende Trainingsmöglichkeiten	Das Franchising ist nachweislich ein erfolgreicher Weg, das Netzwerk von BA auszudehnen.
Kontrolle	Das Überwachen der einzelnen Schritte zur ·    Bewertung der Effektivität von Strategie und Maßnahmen ·    Modifizierung von Strategien und Maßnahmen falls notwendig	Überwachung von Gewicht und zurückgelegten Kilometern; stoppen der Trainingszeiten: bei Fortschritten keine Einleitung von Maßnahmen; falls keine positive Veränderung, Einleitung neuer Strategien und Maßnahmen	Die für die Leistungsmessung auf dem Marktplatz zuständigen Bereiche führen 350 Messungen bezüglich der Leistungen durch. Sie umfassen Sauberkeit des Flugzeuges, Pünktlichkeit, technische Defekte am Flugzeug, Kundenmeinungen über die Leistungen am Check-in sowie die Zeit, die es dauert, bis ein Kunde telefonisch einen Mitarbeiter zur Reservierung erreicht.

© Oliver Recklies, Dezember 2000

[1] Diese Beispiele sind den Veröffentlichungen der Jahresabschlüsse von British Airways 1993/94 sowie 1994/95 entnommen.