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themanagement.de |
Das KonTraG und die Risiken des Personalbereiches
Oliver Recklies
1. Grundlagen des KonTraG
Ausgehend von
der Zielsetzung des KonTraG, einer Korrektur vermeintlicher Schwächen und
Verhaltensfehlsteuerungen des Unternehmenskontrollsystems, besteht keine
primäre Verbindung zum Personalwesen des Unternehmens.
Ein
Einbezug des Personalwesens unter dem Aspekt der Auswirkungen des o.a. Gesetzes
erfolgt hingegen über eine Definition der Risiken, da der Vorstand gem. § 91
AktG geeignete Maßnahmen (hier: die Einrichtung eines Überwachungssystems) zu
treffen hat, damit den Fortbestand der Gesellschaft gefährdende Entwicklungen
früh erkannt werden. Fehlentwicklungen im Personalbereich können den Bestand
des Unternehmens über die damit verbundenen Auswirkungen (z.B. Verlust der
Wettbewerbsfähigkeit) gefährden. Dabei müssen die Maßnahmen der internen
Überwachung so eingerichtet sein, dass solche Entwicklungen frühzeitig, also zu
einem Zeitpunkt erkannt werden, in dem noch geeignete Maßnahmen zur Sicherung
des Fortbestandes der Gesellschaft ergriffen werden können. Dies ist eine sehr
kritische Anforderung, da Veränderungen im Personalwesen (im weiteren Sinne,
d.h. auch der Führungskultur) eines Unternehmens i.d.R. langfristiger Natur
sind bzw. erst mit einer Zeitverzögerung wirksam werden. Der Autor wird
insbesondere auf diesen Aspekt an späterer Stelle gesondert eingehen.
Zusätzlich
verlangt das Risikomanagement im Konzern (im Rahmen der gesellschaftsrechtlichen
Möglichkeiten) unternehmensweite Grundsätze/Richtlinien und deren gleichartige
Anwendung auf allen Konzernebenen sowie den Aufbau einer risikobewussten
Unternehmenskultur. § 91 Abs. 2 AktG (Risikomanagement und Überwachung) gilt
grundsätzlich für Aktiengesellschaften; durch seine Ausstrahlung – abhängig von
der Unternehmensgröße und der Komplexität der Struktur – wirkt es auch auf den
Pflichtenrahmen des GmbH-Geschäftsführers und auf andere Rechtsformen.
2. Risikodefinition und Risikomanagement
Risiken
sind Ereignisse oder Zustände, die das Unternehmen an der Erreichung seiner
Ziele hindern können. Die Risiken beinhalten die Möglichkeiten:
Des Eintritt eines Schadens /
Nachteils
Des Nichteintritt einer positiven
Entwicklung / eines Vorteils
Der Abweichung vom Soll-Wert
Um die
Risiken zu begrenzen, haben die Unternehmen ein – unterschiedlich weit entwickeltes
– Risikomanagement eingeführt. Die Komplexität der eingesetzten Systeme ist
differenziert, insbesondere der Bankensektor verfügt über relativ komplexe
Risikomanagementsysteme. Im Industriesektor hingegen finden solche Systeme
teilweise nur auf Projekt-, Aktivitäts- oder Transaktionsbasis Anwendung. In
einer europäischen Studie der C&L[1]
beschreibt die Hälfte der befragten Unternehmen ihr Risikomanagement als
verbesserungswürdig[2].
Als
häufigste Mängel der vorhandenen Systeme sind aufzuführen:
Unzureichende Systematik
Fehlende Dokumentation und
Nachvollziehbarkeit
Keine ausreichende Kontrolle und
Überwachung
Kein vorausschauender Einsatz von
Instrumenten !!!
Beschränkung auf einzelne
Unternehmensbereiche
Fehlende klare
Verantwortlichkeitszuweisungen
Damit wird
deutlich, dass hier ein weites Feld für die Tätigkeit der Revision besteht. Ein
wirksames Risikomanagement hingegen muss folgende vier Kriterien erfüllen:
Erfasst alle Unternehmensbereiche
(und damit auch den Personalbereich)
Basiert auf exakten und
rechtzeitigen internen und externen Informationen
Ermittelt die Unternehmensrisiken
zeitgerecht (d.h. soweit im Vorfeld, dass genügend Zeit für eine (Re)Aktion des
Unternehmens verbleibt)
Reagiert dynamisch auf sich
ändernde Risikosituationen
Dass
Unternehmen insbesondere mit den Faktoren Zeit und Dynamik Probleme haben,
zeigt sich nach Ansicht des Autors auch in der gegenwärtig geführten Diskussion
zu den Problemen der Deckung des Personalbedarfs im IT-Bereich von Unternehmen.
3. Risiken im Personalbereich
3.1.
Externe Risiken
Über den
Beschaffungsmarkt ist jedes Unternehmen auch im Personalbereich mit dem
Marktwettbewerb verbunden. Durch die Entwicklung der Umwelt (z.B. neue
Technologien), des Unternehmens (z.B. neue Geschäftsfelder) und durch die
Fluktuation können Risiken in verschiedenen Bereichen entstehen:
Quantitatives Risiko: Höhere
Kosten für die Rekrutierung bzw. höherer Personalaufwand durch Mangel an
qualifiziertem Personal bzw. durch starkem Wettbewerb auf der Arbeitgeberseite
Qualitatives Risiko: Fehlende
Möglichkeit zur Einstellung von qualifiziertem Personal zur Erstellung/Erbringung
von Unternehmensleistungen
Als
besondere Risikokomponente stellt sich auch wieder der Faktor „Zeit“ dar, der
sich insbesondere auf den qualitativen Aspekt auswirkt. Hier muss die Revision
entsprechende Tools anwenden (wie ein Risikomanager), um Risiken aufzuzeigen
und deren Abstellung einzufordern bzw. anzumahnen. Es ist ebenfalls zu
beachten, dass die externen Risiken von den internen Risiken beeinflusst
werden.
3.2.
Interne Risiken
Die
internen Risiken, die von einem Managementsystem zu erfassen sind, gestalten
sich vergleichsweise komplexer. Damit steigen auch die Anforderungen an das
Managementsystem, die Tools zum Erfassen der Risiken und folglich auch an die
Tätigkeit der Revision.
Als
Risiken quantitativer Art sind aufzuführen:
Personalüberhang
Personalstruktur, insbesondere die
Zeitdauer der Betriebszugehörigkeit
Diese
Risiken sind einfacher erfassbar und quantifizierbar. Aufgrund der gesetzlichen
Lage und der Rechtssprechung kann der Abbau von Personalüberhängen jedoch mit
hohen Kosten verbunden sein.
Als viel
kritischer sind hingegen die qualitativen Risiken anzusehen. Ausgangspunkt ist
die Unternehmenskultur/ethik, das Führungsverhalten der Führungskräfte und die
Bereitschaft zu deren Anpassung bzw. Weiterentwicklung. Sie und ihr Handling
ist Quelle von Problemen in den folgenden Bereichen:
Personalführung
Mitarbeitermotivation
Unternehmensinterne Kommunikation
Personalqualifizierung
Daraus
können (z.B. über die Differenz von Arbeiternehmer-Erwartungen und
Arbeitnehmer-Erfahrungen) sich Auswirkungen auf die externen Risiken ergeben.
Ein Unternehmen kann es mittels einer erfolgreichen Unternehmenskultur
erreichen, ein sogenannter „Employer of choice“ zu werden, was zur Folge hat,
dass die Auswirkungen externer Risiken verringert werden.
3.3.
Folgen von Personalrisiken
Die
quantitativen Risiken des Personalbereichs sind i.d.R. mit finanziellen
Auswirkungen für das Unternehmen verbunden. Dies kann sich u.a. auswirken in zu
hohen Personalaufwendungen oder in der verzögerten bzw. nicht erfolgten
Erstellung von Produkten und Dienstleistungen. Ob und in welchem Umfang die
Wettbewerbsfähigkeit und nachfolgend auch der Fortbestand des Unternehmens
betroffen sind, hängt von den jeweiligen Konstellationen ab. Im Vergleich zu
den qualitativen Risiken sind diese aber viel geringer, so dass das Management
und die Revision den qualitativen Risiken größere Aufmerksamkeit widmen
sollten.
Die
qualitativen Risiken sind entscheidend, denn sie bestimmen langfristig über den
Fortbestand des Unternehmens. Ihre Auswirkungen können fatal sein, wie das
Debakel der Übernahme von Rover durch die BMW-Gruppe beweist. In diesem Punkt
ist Frau Brand-Noé zu widersprechen. BMW unternahm nicht genügend
Anstrengungen, die BMW-Unternehmenskultur (und das Verständnis von der modernen
Autoproduktion) auf Rover zu übertragen/dort zu integrieren bzw. die
Rover-Kultur („Wir produzieren mit Tradition – egal wie teuer“) zu ändern[3].
Hier wäre eine radikale Änderung der Unternehmenskultur (einschließlich der
damit verbundenen Auswirkungen auf die Produktion und damit auf die
Wettbewerbsfähigkeit) notwendig gewesen. Fazit: Ein Problem in der
Transformation von der Unternehmenskultur (im Sinne eines radical corporate
cultural change) hat zu wirtschaftlichen Auswirkungen geführt.
Klassifiziert
können qualitative Risiken die folgende Probleme auslösen:
Verlust an interner Qualifikation
Verlust der Innovations- und
Anpassungsfähigkeit
Verlust der internen
Wissensvermittlung, das Unternehmen hat keinen Selbstlerneffekt
Verlust von qualifiziertem
Personal
Verlust der Qualitäts- oder
Preisführerschaft
Verlust von Wettbewerbsvorteilen.
Die aufgeführten
Probleme haben zwei Eigenschaften gemeinsam: Sie gefährden den Fortbestand des
Unternehmens und sie sind sehr schwer zu quantifizieren.
4. Werkzeuge für die Revision
Der Autor
hat bisher dargestellt, dass die qualitativen Risiken im Personalbereich den
Fortbestand eines Unternehmens gefährden können. Daher wird sich die
Vorstellung von möglichen Werkzeugen auf diese Risiken beschränken.
Mit den
nachfolgend vorgestellten der Schritten (Analyse der Erfolgsfaktoren (CSF[4]),
Umweltanalyse (PEST), Verknüpfung von CSF und PEST) kann die Revision die
Auswirkungen auf den Personalbereich evaluieren und das bestehende
Managementsystem auf den Prüfstand stellen. Dabei wird insgesamt ein
strategischer Revisionsansatz verwendet, der über einen Soll-Ist-Vergleich
hinausgeht.
4.1.
Kritische Erfolgsfaktoren (CSF)
Ausgangspunkt
der Revision sollte die gegenwärtige Lage des Unternehmens sein. Die Revision
kann mittels der CSF[5]
ermitteln, auf welchen Faktoren der Erfolg des Unternehmens tatsächlich beruht.
Die
entscheidenden Erfolgsfaktoren sind diejenigen Komponenten einer Strategie, in
welchen das Unternehmen besonders hervorragend sein muss, um im Wettbewerb zu
führen. Sie basieren auf Kernkompetenzen des Unternehmens in bestimmten
Aktivitäten oder im Management der Verbindungen zwischen Aktivitäten. Die
entscheidenden Erfolgsfaktoren ergeben sich somit aus der Analyse aller
Unternehmensaktivitäten daraufhin, welche davon für den Kunden von besonderer
Bedeutung sind. Sie können wichtige Hinweise auf weitere Möglichkeiten zur
Differenzierung vom Wettbewerb und damit zur Stärkung der eigenen Position
geben.
Beispiel:
Wenn "speed to market" in der Einführung neuer Produkte ein
entscheidender Erfolgsfaktor für eine Unternehmung ist, so kann dies
beispielsweise auf Kernkompetenzen in der Logisitik und im Verhandlungsgeschick
mit den wesentlichen Einzelhandelspartnern begründet sein.
Entscheidende
Erfolgsfaktoren können in die folgenden Gruppen eingeteilt werden:
Branchen- oder sektorspezifische Faktoren (z.B. ist
aufgrund der hohen Fixkosten Auslastung ein wesentlicher Faktor für alle
Fluggesellschaften)
Unternehmensspezifische Faktoren (z.B. hat DELL
sein gesamtes Wertschöpfungssystem darauf ausgerichtet, in kurzer Zeit Computer
entsprechend den jeweiligen Kundenspezifikationen herstellen und liefern zu
können)
Kundengruppenspezifische Faktoren (z.B. wird ein
exzellentes online-banking Angebot für einige Bankkunden ein wesentliches
Angebot sein, während andere weiterhin das traditionelle Filialsystem nutzen
wollen)
Damit
bezieht sich die Entscheidung, welche Aktivitäten und Kompetenzen wirklich die
entscheidenden Erfolgsfaktoren sind, immer auf die konkrete Situation des
Unternehmens und seines Umfeldes, insbesondere des Marktes und des
Wettbewerbes.
Eine Schrittfolge
zur Analyse der entscheidenden Erfolgsfaktoren kann wie folgt aussehen:
Identifikation der entscheidenden Erfolgsfaktoren
für die gegenwärtige Strategie.
Es ist wichtig, diese auf eine überschaubare Anzahl zu begrenzen. (z.B. globaler
Marktzugang, Qualität, bestimmte Produkt-Features, Modernität)
Identifikation der zugrundeliegenden
Kernkompetenzen. Auf diesen basiert der Wettbewerbsvorteil, der durch die
entscheidenden Erfolgsfaktoren begründet wird. Sie können in bestimmten Aktivitäten
(z.B. Logistik, Lifestyle-Nischen-Marketing) oder dem Management der
Verbindungen zwischen den Aktivitäten (z.B. Supply-Chain-Management,
IT-Systeme) liegen.
Untersuchung dieser Liste darauf, ob sie
ausreichend ist, Wettbewerbsvorteile zu begründen
Identifikation von Leistungsstandards, die erreicht
werden müssen, um sich gegenüber dem Wettbewerb hervorzutun. Dabei muss
beachtet werden, dass die Wettbewerber mit hoher Wahrscheinlichkeit darauf abzielen
werden, diese Standards ebenfalls zu erreichen oder zu übertreffen. Sie müssen
daher kontinuierlich überprüft und aktualisiert werden. (z.B. Beantwortung von
Anfragen innerhalb von 24 Stunden, Lieferfristen, Qualitätsstandards)
Beurteilung der Möglichkeiten und Fähigkeiten von
Wettbewerbern, die zugrundeliegenden Kernkompetenzen zu imitieren. Diese Frage
ist entscheidend für die Nachhaltigkeit von Kernkompetenzen und Wettbewerbsvorteile
für die Unternehmung.
Beurteilung des Einflusses möglicher Aktivitäten
des Wettbewerbes und Entscheidung, wie darauf reagiert werden soll. Die
Anpassung der Leistungsstandards wurde bereits erwähnt. Die erforderliche
Reaktion muss nicht notwendigerweise ein Folgen sein. Z.B. ist es nicht für
jedes Unternehmen vorteilhaft, eine globale Marktabdeckung anzustreben, nur weil
dies einige Wettbewerber tun.
Die
ermittelten CSF werden im dritten Schritt (siehe Punkt 4.3) mit den Ergebnissen
der Umweltanalyse verbunden.
4.2.
Umweltanalyse
Die PEST[6]
oder PESTLE ist der Ausgangspunkt für die Analyse der externen Umgebung[7]
des Unternehmens und der dort wirkenden Triebkräfte.
PESTLE steht für politische, wirtschaftliche (economical),
sozio-kulturelle, technologische, rechtliche (legal) und
ökologische (ecological) Einflussfaktoren. Über die Einbeziehung
rechtlicher und ökologischer Faktoren findet man in der Literatur
unterschiedliche Auffassungen. Sicherlich ist ihre Bedeutung von Branche zu
Branche unterschiedlich. Sofern sie für die konkrete Situation von hoher
Bedeutung sind, erscheint eine gesonderte Behandlung als L und E sinnvoll. In
Branchen, in denen rechtliche und ökologische Faktoren von eher geringer
Bedeutung sind, können sie vereinfachend den anderen Kategorien zugeordnet
werden, etwa Gesetzgebung als politischer Faktor.
Wichtig ist, dass stets nur externe Einflussfaktoren
aufgenommen werden, auf die das Unternehmen bzw. die Branche keinen direkten
Einfluss hat. Auf diese Weise bildet die PEST eine Zusammenfassung der
Triebkräfte und der Makroumgebung. Sie zeigt auf, welche Einflussfaktoren in
der Vergangenheit von besonderer Bedeutung waren, in welchem Umfang sich diese
künftig verändern werden sowie welche Auswirkungen sich daraus auf das Unternehmen
oder die gesamte Branche ergeben.
Um wirklich aussagekräftige Erkenntnisse zu gewinnen,
reicht es jedoch nicht aus, wenn man die PEST als bloße Auflistung von
Einflussfaktoren ansieht. Sie ist vielmehr lediglich der Ausgangspunkt für
weiterführende Analysen der externen Umgebung.
Beispielsweise kann man auf Basis der PEST
verschiedene externe Triebkräfte für Veränderungen identifizieren. Das sind
diejenigen Kräfte, die mit hoher Wahrscheinlichkeit die Strukturen von Branchen
oder Märkten beeinflussen und ändern. Beispielsweise können die Reduzierung von
Regulierung und Handelsbarrieren, die Verbesserung der Kommunikationstechnologie,
wachsender Wettbewerbsdruck auf einheimischen Märkten und zunehmende Konvergenz
der Bedürfnisse von Verbrauchern Triebkräfte für die Globalisierung sein.
Mit Hilfe
der PEST kann man weiterhin den unterschiedlichen Einfluss einzelner Triebkräfte
auf Unternehmen analysieren. Dabei ist eine Betrachtung historischer
Entwicklungen ebenso wichtig wie die Betrachtung künftiger Einflüsse. Ergänzend
kann der Einfluss auf das eigene Unternehmen den Auswirkungen auf Wettbewerber
gegenübergestellt werden.
4.3.
Verknüpfung von Erfolgsfaktoren und PEST
Der
Revision kann nun die Ergebnisse der PEST mit den Erfolgsfaktoren des
Unternehmens verbinden. Zentrale Frage ist dabei immer ein „Was bedeutet das
(hier: Entwicklung der Umweltfaktoren) für diesen (Erfolgs)Faktor?“ Diese Frage
wird mit allen wichtigen Entwicklungen der Unternehmensumwelt geklärt.
Als
Ergebnis erhält die Revision eine detaillierten Übersicht über die zukünftige
Entwicklung der Erfolgsfaktoren des Unternehmens. Dabei ist nun zu prüfen, ob
mit dem heutigen Personalbestand in quantitativer als auch qualitativer
Hinsicht die Erfolgsfaktoren im Wettbewerb erhalten werden können. Aufgrund
der dynamischen Unternehmensumwelt wird dies selten der Fall sein. Damit
ergeben sich eine oder mehrere Lücken in unterschiedlichen Dimensionen zwischen
der heutigen Personalsituation und dem zukünftigen Bedarf. Diese Lücken stellen
gleichzeitig auch die Risiken im Personalbereich dar. Um diese zu schließen,
bedarf es bestimmter personalpolitischer Maßnahmen (z.B. Qualifizierung,
Unternehmenskultur, Führungssystem).
Für die
Revision ist nun kritisch zu hinterfragen, ob im bestehenden
Risikomanagementsystem diese Lücken erkannt wurden und entsprechende Maßnahmen
eingeleitet sind.
5.
Problemfelder
Frau Brand-Noe
hat in ihrem Artikel aufgeführt, dass die Revision nicht die Rolle des
Risikomanager übernehmen und sich auf die Revision des Systems beschränken kann[8].
Dem ist nur eingeschränkt zuzustimmen. Risikomanagement und Revision sind zwei
unterschiedliche Funktionen im Management eines Unternehmens. Um Revision aber
durchführen zu können, ist eine kritische Bewertung der Differenzen von Soll –
und Ist-Werten vorzunehmen. Dabei muss nach Ansicht des Autors die Revision in
der Lage sein, den Soll-Zustand von komplexen Systemen ebenfalls zu bewerten.
Ein Abgleich von einem einmal definierten Risikomanagementsystem (Soll) mit dem
vom Unternehmen praktizierten (Ist) wird hier nicht mehr ausreichen. Insofern
entsteht durch die interne Prüfung des Risikomanagements ein Qualitätssprung in
der Arbeit der Revision.
Der
beschriebene Prozess und o.a. Tools sind von der Anwendung und ihren
Ergebnissen strategischer Natur. Die Resultate, die sie liefern können, gehen
über einfache Analysen der Personalsituation mittels Kennziffern weit hinaus.
Dafür liefern sie eine zukunftsorientierte Analyse der notwendigen Schritte zur
Bestandserhaltung und zur Steigerung des Unternehmenswertes. Die dabei
erzielten Ergebnisse können weitreichende Konsequenzen für das Unternehmen haben
und zeichnen sich in ihrer Wirkungsweise durch eine primär langfristige Wirkung
aus:
Änderung der Führungskultur
Änderung der
Weiterbildungskonzeption
Änderung des internen
Informationsaustausches und Transformation des Unternehmens in eine lernende
Organisation.
Aufgrund
der dynamischen Geschäftsumwelt ist es gefährlich, einfache Antworten auf
komplexe Fragen zu geben. Die eigentlichen Herausforderungen für die Revision
liegen weniger in dem Erkennen der notwendigen Veränderungen im Personalwesen,
als im initiieren der Veränderungen bei den Führungskräften.
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Literaturquellen
Brand-Noè,
Christine 1999. Das KonTraG und die Risiken des Personalbereichs, Interne
Revision, Erich Schmidt Verlag, Berlin
C&L,
1998. Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich,
Schulungsunterlagen für das KonTraG-Seminar
Die Welt,
16.03.2000. Analysten begrüßen Rover-Verkauf, Online-Archiv, Channel:
Wirtschaft, Ressort: Unternehmen
Johnson, G. und Scholes, K. 1999, Exploring Corporate
Strategy, Prentice Hall Europe, Herfordshire
Thompson, John L. 1997. Strategic Management –
Awareness and Change, International Thomson Business Press, London