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Der Erfolg ist ein System
Von Oliver Recklies
Strategische
Positionen von Unternehmen
Der
Kunden-(Ein)Bindungsprozess
Grundlagen
Gegenwärtig ist das
einflussreichste strategische Modell die Entscheidung zwischen der
Kostenführerschaft und der Produkt- bzw. Servicedifferenzierung. Es basiert auf
der Grundidee, dass Kunden entweder durch einen niedrigen Preis oder mittels
veränderter Produkteigenschaften, die über den Preis hinausgehen, gewonnen und
gebunden werden können. Sind das alle Möglichkeiten, um erfolgreich im
Wettbewerb zu bestehen oder gibt es dazu erfolgversprechende Alternativen? Zwei
Unternehmen weisen beispielhaft den Weg, dass es auch andere erfolgreiche
Strategien und Konzepte gibt.
Am 24.März 2000 betrug der
Marktwert von Microsoft 578 US-$ Milliarden. Das Unternehmen besitzt einen
Marktanteil von ca. 85 % im Bereich der Betriebssysteme. Microsoft ist kein
Preisführer und seine Produkte sind weder die besten noch die
benutzerfreundlichsten, aber zweifellos ist das Unternehmen der Marktführer für
PC-Betriebssysteme. Die Quelle dieses Erfolgs resultiert aus der Ökonomie des
ganzen „Systems Microsoft“, welches aufgrund der vollständigen Integration von
Kunden und Lieferanten auch als „System lock in“ beschrieben werden kann.
MCI WorldCom hat in der letzten
Dekade einen Marktwert von 100 US-$ Milliarden erzielt, wobei im Zeitraum 1986
bis 1996 der Shareholder-Ertrag jährlich um 53 % wuchs. Eine besondere
Aktivität von MCI waren stets Unternehmenszukäufe; seit 1985 wurden insgesamt
30 Unternehmen akquiriert. Dadurch ist MCI heute in der Lage, den gesamten
Markt für Kommunikationsdienste (Fern- und Ortsgespräche, Internet,
Datenservice) abzudecken. Der Fokus der Akquisitionen lag weniger auf einer
möglichen Produktdifferenzierung als vielmehr auf dem Erzeugen von kompletten
Kommunikationslösungen für Kunden.
Ausgehend von der gegenwärtigen
Möglichkeiten in der globalen Welt kann ein Unternehmen drei primäre Strategien
(siehe Geschäftsmodell „Dreieck“) verfolgen, um sich im Wettbewerb zu
behaupten: bestes Produkt, Kunden-Lösungen und System lock-in.
Drei primäre Strategien
Welche Strategie ein Unternehmen
verfolgt, hängt maßgeblich von dessen Ressourcen und den Marktverhältnissen ab.
Bei der Option „bestes Produkt“ sind alle Aktivitäten auf das Produkt
konzentriert. Hier wird Kostenführerschaft oder - durch den Einsatz von
Technologie, Markenimage und veränderte Ausstattung - ein differenziertes
Produkt erreicht. Die Kunden sind durch die Produktüberlegenheit an das
Unternehmen gebunden. Wichtig ist, dass die Produkte vom Unternehmen zügig am
Markt eingeführt werden, um einen neuen Maßstab zu setzen.
Die Strategie der Kunden-Lösung
basiert auf einem breiten Produkt- und Serviceangebot, um möglichst viele oder
sogar alle Kundenwünsche bedienen zu können. Dazu können Produkte und Leistungen
gebündelt und auf Kundenwünsche zugeschnitten werden, was den Kunden wiederum
an das Unternehmen bindet. Diese Kundenbindung erlaubt es dem Unternehmen,
Kundenbedürfnisse im Vorfeld vor der Konkurrenz zu erkennen und neue Produkte
bzw. Dienstleistungen zu entwickeln. Ein gegenseitiger Lernprozess hat in
dieser Option die entscheidende Bedeutung: Das Lernen des Kunden erhöht dessen
Kosten bei einem späteren Anbieterwechsel und verringert dadurch das Risiko des
Abwanderns. Das Lernen des Unternehmens erhöht dessen Fähigkeit,
Kundenanforderungen zu erkennen und dafür passende Produkte und Leistungen zu
entwickeln.
Bei der System Lock-in Option hat
das Unternehmen alle bedeutenden Mitwirkenden (Komplementäre = Anbieter von
Produkten oder Dienstleistungen, die das eigene Angebot erhöhen oder
attraktiver machen) einzubinden und zu erhalten, die zur Erstellung des
fertigen Produktes beitragen. Das ist entscheidend für das Erzielen eines Wettbewerbsvorteils.
Der kritische Punkt liegt in einer ganzheitlichen Betrachtung des Systems: Wie
kann das Unternehmen die Komplementäre optimal nutzen, um Kunden einzubinden
und Konkurrenten auszuschließen?
In der Praxis schließen sich die
drei Optionen nicht gegenseitig aus, dennoch sind Vorgehensweisen und Wirkungen
unterschiedlich:
|
|
Bestes
Produkt |
Kundenlösung |
System
Lock-in |
|
Ausmaß |
Vereinfacht §
Kostenführer |
Voll ausgestattet §
Differenzier-ung |
Breite Produktpalette §
Bundling §
Gemeinsame Entwicklung §
Outsourcing |
Pflegen der Komplementäre §
Anzahl und Vielfältigkeit §
Offene Architektur |
|
Maßstab |
Produkt: §
Marktanteil |
Kunden §
Kundenanteil |
System: §
Komplementäranteil |
|
|
Bindungswirkung |
Produktbezogen §
Erster am Markt §
Bestimmendes Design |
Kundenbezogen §
Kunden lock-in §
Lernen §
Zuschnitt auf den Kunden |
Systembezogen §
Ausschluss von Konkurrenten §
Besitzen des allgemeinen Standards |
|
Mögliche Richtungen der drei
Strategien
Die langfristige Kundenbindung an
das Unternehmen ist für alle drei Strategien ein entscheidender Faktor. In der
Option „Bestes Produkt“ erfolgt dies durch das Produkt selbst. In der Kundenlösung
hingegen wird die Bindung durch gegenseitiges Lernen und einem exakten
Zuschnitt der Produkte und Dienstleistungen auf die Kundenbedürfnisse erreicht.
Bei der Option des System Lock-in kann das Unternehmen die Bindung durch den
Besitz des vorherrschenden Standards erzielen, wobei dieser auch die Quelle des
Ertragswachstums ist. Dabei wird deutlich, dass ein maximales Ausmaß von
unterschiedlichen Produkten und Dienstleistungen nur durch das „Lock-in“ von
Komplementären erreicht werden kann.
Strategische Positionen von Unternehmen
Für das erfolgreiche Umsetzen der
verschiedenen strategischen Positionen gibt es beispielhafte Unternehmen.
Möglichkeiten für strategische
Positionen
Die Bestes Produkt-Strategie
Die Fluggesellschaft Easy Jet ist ein Beispiel für die erfolgreiche
Ausnutzung einer „Bestes Produkt“-Strategie. Der Fokus des Unternehmens liegt
auf der Produktwirtschaftlichkeit und führt zur Reduzierung von Kosten. Diese
wurde erreicht durch eine Vereinfachung sowie durch das Eliminieren von
Bestandteilen im Geschäftsprozess. So arbeitet Easy Jet ohne Flugtickets,
bietet kein warmes Essen an Bord und die Landerechte beziehen sich auf kleinere
und weniger frequentierte Flughäfen, was ebenfalls zu einer Kostenentlastung
beiträgt.
Neue Unternehmen können Vorteile
gegenüber bestehenden haben, da sie in der Lage sind, radikal neue Geschäftsideen
auf der Basis einer low-cost Strategie zu generieren und die eigenen (noch
nicht so lange bestehenden) Geschäftsprozesse anzupassen. Viele kleinere
erfolgreiche Unternehmen haben es daher geschafft, in etablierte Industrien
einzudringen und eine Position der Kostenführerschaft auf der Basis eines exakt
definierten Produktsegmentes zu erzielen. Dell Computer und Gateway sind
Beispiele dafür. Sie und Easy Jet haben eines gemeinsam: Ihr Fokus ist enger in
Relation zu den etablierten Playern am Markt. Sie entfernten Bestandteile im Produkt
bzw. im Service oder sie verkürzten entscheidend ihre Wertschöpfungskette durch
Eliminieren einiger Aktivitäten bzw. konsequentes Outsourcing.
Die Kundenlösung-Strategie
Diese Strategie reflektiert einen
Wechsel in der Ausrichtung vom Produkt auf den Kunden – von der Produktwirtschaftlichkeit
hin zur Kundenökonomie und Kundenerfahrung.
MCI WorldCom ist ein
eindrucksvolles Beispiel für das Umsetzen dieser Position. Die Akquisitionsaktivitäten
waren ausgerichtet auf eine horizontale Ausdehnung verwandter Kommunikations-
und Datendienstleistungen in Bezug auf die angepeilten Kundensegmente. Dadurch
ist MCI in der Lage, für die unterschiedlichen Kundenbedürfnisse
Dienstleistungen zu bündeln und gleichzeitig die Komplexität für den Kunden zu
reduzieren. Der Kunde profitiert von einer einzigen Rechnung, einem einzigen
Kontaktpunkt mit dem Kundenservice und einem mehr integrierten Kommunikations-Netzwerk
trotz verschiedener Dienstleistungen. MCI erzielt enorme Wettbewerbsvorteile
durch den höheren Umsatz je Kunde und durch die sehr hohe Kundenbindung.
Die System Lock-in-Strategie
Bei Anwendung dieser strategischen
Ausrichtung muss das Unternehmen versuchen, den de-facto-Standard in der
Industrie zu besitzen. Unternehmen wie Microsoft oder Intel sind Beispiele
dafür. Ungefähr 80 bis 90 % der PC-Software arbeiten zusammen mit
MS-Betriebssystemen und mit Intel-Prozessoren – eine Kombination die auch mit
dem Begriff „Wintel“ umschrieben wurde. Wer als Kunde einen umfassenden Zugang
zu PC-Software haben will, muss ein MS-Betriebssystem nutzen. Der
Softwarehersteller, der Zugang zu 90 % des Marktes haben will, muss seine
Programme kompatibel zu den MS-Betriebssysteme gestalten. Eine ähnliche
Beziehung unterstützt den Bedarf für Intel-Prozessoren. Microsoft und Intel
sind nicht Marktführer aufgrund einer Kostenführerschaft oder eines
differenzierten Produktes. Ihre Erfolgsbasis ist die Strategie des System
Lock-in. Macintosh hat eine Reputation als das bessere Betriebssystem und
Motorola entwickelte zeitweiteilig die schnelleren Prozessoren. Microsoft und
Intel aber hielten lange Zeit den Schlüssel zur Industrie in ihrer Hand.
Nicht jedes Produkt und nicht jede
Dienstleistung ist dafür geeignet, einen bevorzugten Standard zu bilden, Gelegenheiten
dafür gibt es nur in bestimmten Teilen der Industrie und das auch nur zu
bestimmten Zeitpunkten. Dass dies auch auf Bereiche außerhalb des Technologiesektors
zutrifft, beweisen die Yellow Pages. Sie sind das am weitesten verbreitete
Telefonverzeichnis in den USA und zugleich ein bevorzugter Standard – sowohl
für inserierende Unternehmen als auch für Kunden, die das Verzeichnis nutzen.
Ursache dafür ist ein beachtliches Ausmaß an System Lock-in. Unternehmen wollen
ihre Anzeigen in einem Medium platzieren, das die höchste Reichweite hat
und Kunden wiederum wollen das Verzeichnis
nutzen, das die meisten Anzeigen enthält. Als Mitte der 80er Jahre neue Unternehmen
in den Markt für Verzeichnisse eindringen wollten, konnten diese zwar die
Verteilung zu jedem Haushalt garantieren, aber nicht die tatsächliche
Benutzung. Daher war es für Unternehmen auch nicht sinnvoll, trotz eines
Discounts von 50 und 70 % zu einem neuen Verzeichnisanbieter zu wechseln, da
dessen Nutzung nicht gewährleistet war.
Im Finanzdienstleistungsbereich
gelang es Visa und MasterCard mit einem offenen System einen beachtlichen
Lock-in zu erreichen und die Vorherrschaft von American Express aufzuheben.
Kunden bevorzugen die Karten mit der höchsten Händler-Akzeptanz und Händler
favorisieren die Karten, die von der Mehrzahl der Kunden gehalten wird. In
offenem System wurden die Karten für alle Banken verfügbar gestellt und wurden
ebenso aggressiv unter den Händlern vermarktet. Diese Strategie führte zu einem
starken System Lock-in, so dass MasterCard und Visa heute einen Marktanteil von
80 % besitzen und der akzeptierte „Standard“ unter den Kreditkarten sind.
Der Kunden-(Ein)Bindungsprozess
Der Bindungsprozess ist der
kritische Prozess in den verschiedenen strategischen Optionen. Unter
Kundeneinbindung ist der Ablauf von der ersten Kundenentscheidung für ein
Produkt bis hin zu einem vollständigen Lock-in in das System zu verstehen,
wobei das Produkt der bevorzugte Standard ist. Um erfolgreich einen Lock-in mit
den Kunden und den Komplementären zu gestalten, sind 4 Phasen zu durchlaufen.
Der Kunden-(Ein)Bindungsprozess
In der ersten Phase des Prozesses
entscheiden sich Kunden für das Produkt oder den Service, aufgrund seiner
Eigenschaften (Preis, Service, technische Ausstattung), die vom Kunden als
notwendig und wünschenswert erachtet werden. Die Ausstattung erfüllt die Anforderungen
vieler Nutzer, muss aber nicht exakt die Anforderungen jedes möglichen Kundensegmentes
treffen.
Im zweiten Schritt, dem Lock-in
der Kunden, muss auf der Basis des bevorzugten Standards versucht werden, einen
höheren Aufwand für einen eventuellen Wechsel des Kunden zu erzielen. Dies kann
durch zusätzliche Maßnahmen (z.B. Service) erreicht werden, wobei dieser Prozeß
auch durch ein Markenimage unterstützt werden kann, insbesondere dann, wenn das
Produkt oder seine Funktion unbekannt ist (Einführung von MiniDisc-Playern
durch Sony). Das Produkt ist für den Kunden so leichter zugänglich und
attraktiver, womit ein Wechsel zu einem anderen Anbieter für den Kunden
erschwert wird. Die Schlüssel liegt darin, zwischen Produkt und Kunde eine
Beziehung zu gestalten und somit das Produkt (im Vergleich zu
Konkurrenzangeboten) zu verändern.
Die Linie zwischen dem Lock-in der
Kunden und dem Lock-out der Konkurrenz (dritte Phase) ist sehr dünn. Ist der
Kunde akquiriert worden, ist es schwierig für ihn zu einem Alternativprodukt zu
wechseln (z.B. Mobilfunkvertrag). Des weiteren können 4 Faktoren genutzt werden,
um es der Konkurrenz zu erschweren, in die bestehende Geschäftsverbindung einzudringen.
Dies beginnt mit den Restriktionen des Vertriebskanals (z.B. Gebietsschutz),
der nur eine begrenzte Anzahl von Produkten aufnehmen kann. Über den Einsatz
von Marken kann ein Lock-out ebenfalls erfolgen, da durch sie eine höhere
Akzeptanz/Nachfrage generiert wird. Der Effekt: Händler bevorzugen dieses
Produkt aufgrund des höheren Umsatzes zu Lasten von Konkurrenzprodukten. Ein
anderer Weg liegt im Schaffen eines kontinuierlichen Stroms von neuen
Produkten, der beachtliche Eintritts- oder Imitationsbarrieren erzeugt. Dabei
muss das Unternehmen aber sicherstellen, dass die Kompatibilität zwischen den
einzelnen Produktstufen gewährleistet bleibt. Über Patente und Lizenzen kann
das Unternehmen ebenfalls ein Lock-out erzeugen, wobei hier der Zeitfaktor
(time to market) der Schlüssel ist.
In der vierten Phase hat das
Unternehmen einen bevorzugten Standard zu definieren. Dies ist mit die
wichtigste Phase, da es nicht immer möglich ist, einen Standard in der Weise zu
erzeugen, dass ein einzelnes Unternehmen diesen Standard für sich alleine in
Anspruch nehmen kann. Dazu müssen zwei Bedingungen erfüllt sein: Die
Wechselkosten für den Kunden müssen sehr hoch sein und es ist für die
Konkurrenz sehr schwierig oder teuer, das Produkt zu kopieren bzw. zu
imitieren.
Der Unternehmensmanager sollte
daher kritisch analysieren, ob das eigene Unternehmen in der Lage ist, einen
bevorzugten Standard zu erzielen.
§
Verfügen wir über eine offene Architektur oder können wir
eine solche erzeugen? Diese erst erlaubt die Einbindung zahlreicher und
unterschiedlicher Komplementäre.
§
Ist das Potenzial möglicher Komplementäre in quantitativer
und qualitativer Hinsicht groß genug?
§
Ist der Standard schwer zu kopieren?
§
Wird die Industrie-Architektur verändert?
Umsetzung der Strategie
Die Komplexität und die Dynamik in
den heutigen Märkten verursachen Probleme bei der Umsetzung jeder Strategie.
Die nächste Herausforderung ist daher die Verbindung von Strategie und
Umsetzung. Wenn Strategien scheitern, liegt das in der Regel mehr an der Umsetzung
und weniger an der entwickelten Strategie selbst. Hinzu kommt, dass die bestehenden
Unternehmensprozesse oft nicht Hand-in-Hand mit der Strategie gehen und auch
die Unternehmenskultur nicht so schnell angepasst werden kann.
Es ist daher entscheidend, eine
Abstimmung von Effektivität, den Zielgruppen und dem Innovationsstreben zu managen.
Ziel dabei ist es, die Gesamtleistung des Unternehmens bzw. des gesamten
Systems zu erhöhen, wobei es dazu, in Abhängigkeit von der gewählten strategischen
Position, verschiedene Möglichkeiten gibt.
|
Bestes
Produkt |
Kunden-Lösung |
System
Lock-in |
|
|
Effektivität |
Niedrigste Kosten §
Erkennen der Kostentreiber §
Verbessern der Kostenstrukturen |
Höchster Kundenwert §
Verbesserung des Wertes für den Kunden §
Verbesserung der Beziehungen zwischen den Produkten |
Höchste System-Performance §
Verbesserung der Systemleistung §
Integration der Komplementäre |
|
Zielgruppen |
Vertriebskanal §
Maximierung der Marktabdeckung durch
Multi-Channel-Nutzung §
Optimieren der Vertriebskosten §
Optimieren des Channel-Mix und der Channel-Rentabilität |
Bundles für Kunden §
Verbesserung der Kunden-Schnittstellen §
Bildung von Allianzen zu Bundeln §
Optionen für den Besitz des Vertriebsweges bewerten
|
System-Architektur §
Identifikation der entscheidenden Komplementäre §
Feinabstimmung aller Beteiligten §
Ausdehnung der Anzahl und Vielfalt der
Komplementäre |
|
Innovationsstreben |
Produkt-Innovation §
Entwicklung einer Produktfamilie auf der selben
Basis §
Erster am Markt oder schneller Verfolger –
ständiger Fluss neuer Produkte |
Kunden basierende Innovation §
Verbesserung des Angebotes zur Erhöhung der Kunden-Ökonomie §
Integrieren und Verbessern der Kundenbetreuung §
Steigerung der Kundeneinbindung durch Individualisierung
und Lernen |
System bezogene Innovation §
Betonung von Features die den Lock-in unterstützen §
Erhöhung der Anzahl der Komplementäre §
Design eines bevorzugten Standards mit einer offenen
Architektur |
Strategie unterstützende Prozesse
Zielgruppen und Innovation
Um die gewünschte Zielgruppe zu
erreichen, müssen gebündelte Lösungen – entweder alleine oder auf der Basis von
Allianzen – geschaffen werden. Damit rückt auch die Frage des Besitzes des
Vertriebskanals und des Kontaktes zum Kunden in den Vordergrund. Unternehmen
wie Dell und Amazon haben gezeigt, dass dadurch mehr Informationen über den
Kunden und dessen Bedürfnisse zur Verfügung stehen – eine entscheidende Quelle
für den Erfolg im Wettbewerb .
In Bezug auf die
Kundenlösung-Strategie kommt der Innovation eine wichtige Rolle zu. Basis dafür
ist die erfolgreiche Entwicklung von Produkten in Zusammenarbeit mit Kunden,
wobei der Kunde mehr die Quelle von Innovationen ist als der traditionelle
F&E-Bereich.
Bei der strategischen Option des
System Lock-in ist die Gestaltung von Innovationen entscheidender als in den anderen
Strategien. Oft ist Technologie der Ausgangspunkt zur Gestaltung einer
Systemarchitektur, mit der ein neuer Standard erreicht und der Schutzmechanismus
geschaffen wird, durch den die Eigentümerschaft über den Standard behalten werden
kann. Dabei sollte das Unternehmen insbesondere die Innovationen der
Komplementäre nutzen, um einen Standard zu schaffen und zu erhalten. Der
Balanceakt besteht darin, zusätzliche neue Leistungen eines Komplementärs
aufzunehmen und gleichzeitig die Beziehungen in der offenen Architektur mit den
anderen zu managen.
Während der Implementierungsphase
müssen die Unternehmensmanager die Leistungen und Ergebnisse überwachen und
ggf. Korrekturen einleiten. In engem Zusammenhang dazu stehen Lernen und
Kommunikation – intern im Unternehmen und extern im System. Dabei ist Feedback
ein integraler Bestandteil des Veränderungsprozesses. Der Schlüssel liegt im Testen
und im Feedback – und in der Herausforderung, alles schneller als die
Konkurrenz. durchzuführen und umzusetzen.
Aufgrund der dynamischen
Geschäftsumwelt ist es gefährlich, einfache Antworten auf komplexe Fragen zu
geben. Der Geschäftsvorgang ist eine mehrschichtige Interaktion von vielen
Mitarbeitern, Kunden, Zulieferern, Teams und Prozessen geworden, in der jede
einzelne Gruppe nach bestimmten Regeln wirkt.
Bringt ein Unternehmen diese in
einem System zusammen, müssen zwangsläufig bestimmte treibende oder hemmende
Fragen geklärt werden – bei der Nachfrage, den Erträgen oder den Kosten.
Unternehmen, die aufgrund eines Systems von Komplementären (und deren
Innovationen) schnell auf eine unerwartete Explosion im Marktwachstum reagieren
können und dabei ihre Kosten auf niedrigem Niveau halten, können einen
beachtlichen Zuwachs ihres Unternehmenswertes generieren.