Kundenbindung
im Hotelgewerbe - Kundenkarten
und mehr
von Patrick Wassel
Kundenbindungsprogramme
richten Leistungs- und Kommunikationsangebote an bestimmte Kundensegmente - und
zwar über den eigentlichen Kaufprozess hinaus. Ein Kundenbindungsprogramm kann
beispielsweise folgende Leistungen umfassen: Kundenclub, Bonus- oder
Rabattsysteme, Mehrwertdienste oder Events. Auch
Dialogmarketing kann als
Kundenbindungsprogramm angesehen werden. Die genannten Leistungen lassen sich in
Form einer Kundenkarte vereinigen. Kundenkarten sind das gebräuchlichste Medium
zur Kundenbindung - die Vorlage der Karte, auf der persönliche Daten
gespeichert sind, erleichtert beispielsweise wesentlich den Check-In der
Stammgäste in den Hotels. Um die Attraktivität der Karte für die Gäste zu
gewährleisten, werden die Karten durch Rabatte, Bonusprogramme, Services und
besondere Informationen angereichert
Tourismusbranche als
Trendsetter Das Vielfliegerprogramm
Miles&More von der Lufthansa kann
rückblickend als Wegbegründer für viele Kundenbindungsprogramme gesehen
werden. Frühzeitig hat auch die Hotelbranche erkannt, welches Potential in
solchen Programmen steckt. Heute kann festgestellt werden, dass
Kundenbindungsprogramme, meist in Form von Kundenkarten, zum Quasi-Standard für
die Keyplayer der Hotelbranche gehören. Neben den Kundenkarten gibt es aber auch
noch andere Bindungsprogramme. Namenhafte Hotelketten wie Maritim bieten
beispielsweise großflächig Raum für
Tagungen in Deutschland an. Somit werden Firmenkunden für
Teilnehmerübernachtungen gebunden. Wenn eine Tagung oder ein Seminar in einem
bestimmten Hotel stattfindet, liegt es nahe, in diesem auch zu übernachten,
sodass man sich unnötige Wege spart und sich zwischendurch jederzeit kurz in
sein Zimmer zurückziehen kann, um sich frisch zu machen oder kurz zu entspannen.
Immer mehr Hotels haben deshalb spezielle Seminarräume und gehen auf die
individuellen Wünsche von Geschäftsreisenden ein. Natürlich bei Stammgästen zu
Sonderkonditionen. Wenn ein Unternehmen positive Erfahrungen mit einem Hotel
gemacht hat, wird dieses immer wieder gern gebucht, wenn neue Veranstaltungen
anstehen und somit wird die Kundenbindung erhöht.
In einer Branche, in der Gastlichkeit
zum Grundgebot gehört, ist dies auch nicht weiter erstaunlich. Allerdings
garantiert ein Kundenbindungsprogramm an sich noch keinen Erfolg. Der
Kundenbindungsstratege Dirk Ploss (Loyalty Management + Communications GmbH)
sieht den Sättigungspunkt für die beliebten Kundenkarten nicht mehr weit
entfernt. Diese Entwicklung führt im europäischen Ausland bereits zu den
ersten schmerzlichen Rückzügen namhafter Unternehmen (z.B. Sainsbury) vom
Kundenkartenmarkt.
Studie
Zur Vermeidung von Fehlinvestitionen in neue oder bestehende
Kundenbindungsprojekte hat Loyalty Management + Communications GmbH im April
einen Report veröffentlicht, der Aufschluss über den Status quo der
Kundenbindungsmaßnahmen in der Hotelbranche gibt und entsprechende Best
Practices aufzeigt. Schwerpunkt der Untersuchung sind die Ausgestaltung
bestehender Kundenbindungsprogramme, das Beschwerdemanagement, das
Zufriedenheitsmanagement und die Nutzung der Möglichkeiten des
Dialogmarketings.
Kundenbindung als
strategische Waffe
Die befragten Hotelzentralen sind sich grundsätzlich einig, dass
Kundenbindung für sie ein Topthema ist. Knapp 46% der befragten Einzelhäuser
und Zentralen haben konkret geplant ihre Maßnahmen in diesem Bereich
auszubauen, weitere 48% den-ken darüber nach. Ein Grund hierfür, könnte der
mangelnde Erfolg bestehender Programme sein. So sind weniger als 10% der
befragten Manager sehr zufrieden mit den Früchten ihres
Kundenbindungsmanagaments. Den Grund hierfür sieht Loyalty Hamburg in der
mangelnden strategischen Ausrichtung und der fehlenden Integration in die
bestehenden Geschäftsprozesse. Kundenbindungsprogramme werden zu oft als "Add-On"
zu den üblichen Marketingaktivitäten gesehen.
Konzerne vs.
Familienbetriebe
Interessant - die Erfolgsfaktoren zur Erreichung einer hohen Kundenbindung
werden von den Branchenexperten durchaus unterschiedlich gesehen. Unabhängige
Einzelhäuser als auch zu einer Kooperation gehörende Hotels sehen die
Individualität ihrer Leistungen gekoppelt mit einer hohen
Mitarbeiterzufriedenheit als Gründe für das Wiederkommen der Gäste. Anders
sieht das bei den größeren Hotelketten aus. Diese bekennen sich zur
Standardisierung als Unternehmensstrategie und haben sich deshalb vom
"Tante-Emma-Prinzip" immer weiter entfernt. Kundenbindungsprogramme,
Qualitätsstandards und fest definierte Prozesse sollen die Nachteile der
Standardisierung aufheben. Formalisierte Programme auf Basis einer Kundenkarte
dienen hier als eigenständiges
Marketinginstrument .
Kundenkarte ist
Standard
Als Differenzierungsmerkmal taugen Kundenkarten für die Hotellerie per se
schon länger nicht mehr. Bis auf wenige Einzelhäuser verfügen die meisten
über eine Kundenkarte oder ein entsprechendes Äquivalent. Um so erstaunlicher,
dass weit weniger als die Hälfte den Wert ihrer Kunden kennen. Wie soll
darüber entschieden werden, ob Herr Müller zum 60. Geburtstag eine
Glückwunschkarte bekommt oder einen Gutschein für ein Wellnesswochenende? Hier
zeigt sich deutlich die Inkonsequenz mit der Programme oftmals betrieben werden.
Die Kundendaten sind der Treibstoff eines Kundenbindungsprogramms und trotzdem
wird deren systematische Sammlung oder gar Auswertung auch in CRM-Zeiten
weiterhin sträflich vernachlässigt. Da verwundert es auch kaum, dass weniger
als 20% des Kundenstamms an solchen Programmen teilnehmen.
Best Practice -
Hyatt
Beispielhaft für ausgefeilte Kundenbindungsprogramme gilt der Konzern
Hyatt
Hotels & Resorts. Dies liegt sicherlich auch an der US-amerikanischen
Herkunft des 1957 in Los Angeles gegründeten Unternehmens. Neben einer stark
differenzierten Produktpalette bietet das Hyatt seinen Gästen verschiedene
Kundenbindungsprogramme an. Vom Gold Passport für den Geschäftsreisenden bis
zum Private Line Programm, welches auf die Sekretärinnen (Hotelbucher)
mittelständischer Unternehmen abzielt, werden nahezu sämtliche Register
gezogen. Einen sehr innovativen Ansatz stellt auch der Gourmet Club von Hyatt
dar. Mitglieder zahlen eine Gebühr von 250 Euro p.a. und erhalten dafür ein
Leistungsbündel, das seines Gleichen sucht. In der Gebühr enthalten sind u.a.
12 Essen in einem der 4 deutschen Hyatt Hotels, eine Flasche Champagner, eine
Übernachtung und zahlreiche Einladungen zu exklusiven Events.
Wer fragt gewinnt
Märkte sind immer in Bewegung. So sind auch Hotels ständig gefordert, sich
neuen Umständen anzupassen. Das könnten neue Wettbewerber sein, neue
Strategien der Mitbewerber oder sich ändernde Ansprüche der Gäste.
Unternehmen können darauf in Produkt- und Preisgestaltung, im Vertrieb sowie in
der Kommunikation reagieren. Eine mögliche Kommunikationsstrategie ist das
Direktmarketing. Darunter fasst man üblicherweise alle Marketinginstrumente
zusammen, die es ermöglichen, direkt (=adressiert) mit dem Kunden oder
Interessenten Kontakt aufzunehmen. Das Dialogmarketing ist zwar eine Strategie
des Direktmarketing, jedoch geht kunden- und loyalitätsorientiertes
Dialogmarketing über herkömmliche Direktwerbung weit hinaus.
Kundenbindungsorientierte Dialog-Kampagnen sind vor allem auf den Aufbau einer
möglichst langfristigen Beziehung zum (potenziellen) Kunden konzentriert. D.h.
eben gerade nicht den Briefkasten umworbenen Kunden zu überfluten, sondern a)
dem Kunden möglichst relevante und erwünschte Informationen zukommen zu lassen
und b) mit dem Kunden einfach zu kommunizieren und zwar beidseitig. Die
Untersuchung hat gezeigt, dass präzises Direktmarketing meist an den fehlenden
Datenbanken scheitert und der Dialog mit den Kunden nur selten aktiv gesucht
wird.
Kundenwünsche oft
ungenutzt
Egal ob im
Atlantic in Hamburg oder im Goldenen Ochsen in Kempten, Probleme
können bei jedem Gast und bei jedem Besuch auftreten. Jeder Hoteldirektor
sollte glücklich sein, wenn der Gast sich die Mühe macht ihm dieses dann auch
direkt mitzuteilen. Beschwerden müssen als Chance verstanden werden. Chance im
doppelten Sinne, denn es gilt den unzufriedenen Kunden vor Verlassen des Hauses
wieder zufrieden zu stellen und gleichzeitig aus seinen Erfahrungen zu lernen.
Amerikanische Hotels wie die Ritz Carlton Gruppe gelten über die Branche hinaus
als Vorbilder in Sachen Beschwerdemanagement. Jedoch fehlt es in Deutschland
hier wiederum an einer systematischen Dokumentation und Analyse der
Kundenprobleme. So sind Beschwerden nur für die Hälfte der befragten Hotels
Anstoß für Leistungsverbesserungen. Ähnliches gilt für die beliebten
Kundenzufriedenheitsfragebögen. Zwar liegen in den meisten Zimmern Fragebögen
aus (mehr als 80% der Befragten gaben an, diese zu nutzen), die Ergebnisse
werden aber eher sporadisch genutzt.
Resümierend lässt
sich sagen, dass die Hotelbranche in vielen Bereichen des
Kundenbindungsmanagements bereits zahlreiche Maßnahmen ergriffen hat und damit
ihren hohen Ansprüchen zu Teilen gerecht wird. Kundenbindungsaktivitäten
dürfen aber nicht einzeln betrachtet werden, sondern müssen zu einem
integrativen Gesamtsystem zusammengeführt werden. Nur so werden die getätigten
Investitionen in den Bereich Kundenbindung sich auszahlen.
Der Report
"Kundenbindung im Hotelgewerbe" von Loyalty Management +
Communications GmbH richtet sich an Fachleute in der Hotelbranche, insbesondere
Zentrales Marketing, Direktionen und Hotelberater. Auf rund 150 Seiten werden
ausgehend vom Stand der Branche Handlungsempfehlungen für ein ökonomisch
sinnvolles Kundenbeziehungsmanagement aufgezeigt.
Mit der neuen
Veröffentlichung setzt Loyalty Hamburg seine Reihe von Studien und Reports zu
verschiedenen Kundenbindungsthemen fort. Zuletzt war im Herbst 2001 die Studie
"Kundenkarten International - Best Practices" erschienen.
Nähere Informationen
unter: www.kundentreue.de
oder direkt bei Herrn Patrick Wassel, Tel: 040/72694718, p.wassel@loyalty-hamburg.de
