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Spitzenleistungen im Verkauf durch Strategie und Motivation   Von Karl Heinz Lorenz

 

 

Im Wettbewerb die Nase vorn haben, so richtig begeisterte Kunden, engagierte Kundenmanager, die mit Höchstleistungen Umsätze und Margen steigern, Erfolgsstatistiken, die steil nach oben zeigen - nur ein schöner Tagtraum für gestresste Geschäftsführer und gehetzte Vertriebsleiter? Keineswegs! Überdurchschnittliche Verkaufserfolge sind vor allem das Ergebnis der richtigen Strategie, eines ausgezeichneten Verkaufsmanagements und eines topmotivierten, gut ausgebildeten Verkaufsteams. Hier finden Sie Anregungen, Ihren Verkaufserfolg jetzt zu steigern.

 

Die richtige Strategie

 

Viele Vertriebsorganisationen und ihre Performance leiden unter einer mangelhaften oder sogar ganz fehlenden Strategie. Mit „Wir sind voll dabei! Wir wissen nur nicht bei was!?“ läßt sich häufig die Situation gerade bei jungen, dynamischen und unerfahrenen Unternehmen beschreiben. Hier verpuffen das Engagement der Mitarbeiter und wertvolle Betriebsmittel bei wenig nutzbringenden Aktivitäten. Andererseits finden Kunden, die für den Unternehmenserfolg wichtig wären, keine auf ihre individuellen Bedürfnisse hin angepasste Ansprache durch Marketing und Verkauf.

 

Einen ganz hervorragender Ansatz, Vertriebsaktivitäten in erfolgreiche Bahnen zu lenken, bietet die ‚wachstumsorientierte Portfolioanalyse‘. Hier werden die Kunden klassifiziert in fünf Gruppen, die nun zielgerichtet und damit sowohl effizienter, als auch effektiver akquiriert und betreut werden können. Die Analyse wird idealerweise auf Basis der wirtschaftlichen Kundendaten/Verkaufsdaten erstellt. Für die Gegenwart und Vorausplanung ist ein Zeitraum von drei bis maximal fünf Jahre zurück relevant. Beachtet werden Umsätze, Margen und deren prozentualen Veränderungen. Die Werte des laufenden Jahres sollten stärker gewichtet werden, als die Werte des Vorjahres, diese wieder stärker als das Vorvorjahr usw. Folgende Kundengruppen ergeben sich aus der Portfolioanalyse, die das Wachstum einbezieht:

1.      Major Accounts. Kunden dieser Gruppe sind gekennzeichnet durch hohes Umsatzvolumen und unterdurchschnittliche Marge.
Vertrieb: Key Account-Betreuung; Typische Maßnahmen: Kundenprozesse (z.B. Logistik, F&E, Controlling) kostengünstig mit eigenen Prozessen der Leistungserbringung verknüpfen. Ziele: Kundenbeziehung und Umsatzniveau erhalten; Marge durch Kostensenkung verbessern.

2.      CashCows: Gruppe gekennzeichnet durch hohe Marge, hohen Umsatz, hohes Wachstum. Gruppe mit absoluter Priorität!
Vertrieb: Key Account-Betreuung; Typische Maßnahmen: Beziehungen zum Kunden erweitern; Alle am Kaufvorgang Beteiligten eruieren und deren speziellen Bedarfe kennenlernen. Ziele: Wachstumspotenziale weiter ausschöpfen; auf bestmögliche Betreuungsqualität achten; Wettbewerber möglichst ausschließen.

3.      Potentials: Diese Kunden sind gerade dabei, IHR Unternehmen als Lieferanten so richtig zu entdecken. Und ganz oft befinden sie sich selbst in einer Wachstumsphase.
Vertrieb: Account-Betreuung, aber Prüfung auf Key Account-Charakter; Gegebenenfalls Übernahme in Key Account-Betreuung. Typische Maßnahmen: Beschleunigung der bisherigen Prozesse; Versorgung mit Zusatzinformationen; oft: Finanzierungshilfen (Beratung, Leasing, gleitende Krediterweiterung, Kreditsicherung).

4.      Source: Das ist die große Menge von Kunden und Interessenten, aus denen sich Key Accounts und Potentials entwickeln können.
Vertrieb: Account Betreuung. Typische Maßnahmen: Betreuung durch Innendienst;

5.      Expensives: Das sind Kunden, die sich als „teuer“ für Ihr Unternehmen erwiesen haben. Keine Marge, kein Wachstumspotential, keine Größe. Daher ist jede Art von Betreuung dieser Kunden zu „teuer“.
Vertrieb: Passiv. Typische Maßnahmen: Leistungsangebot nur per Internet oder Katalog anbieten. Tatsächliche Betreuungskosten auf die Bestellungen umlegen, z.B. mit Mindestbestellmengen und Bearbeitungspauschalen.

Natürlich hat sollte jeder Kunde gut behandelt und jeder Interessent willkommen sein. Kundenorientierung ist definitiv ein Qualitätskennzeichen erfolgreicher Unternehmen. Jedoch gilt es klug und überlegt seine wertvollen Verkaufskapazitäten auf die interessantesten Zielgruppen zu konzentrieren.

 

Gute Führung, hohe Motivation

 

Zweifelsohne spielt das Vertriebsmanagement mit seiner Führungsverantwortung eine zentrale Rolle bei der Zielerreichung. Es gibt mittlerweile zahlreiche Führungsmodelle und Methodikempfehlungen, Führungskräfte auf den Erfolgsweg zu geleiten. Lassen Sie uns hier zwei wichtige Themen daraus behandeln, die speziell für die leistungsorientierte Führung von Verkaufsmitarbeitern relevant sind.

 

Drei massive Blockaden – Erkennen und beseitigen

 

Spätestens seit Frederick Herzberg (1923-2000; „Job Enrichment“) sind wir darüber aufklärt, daß Faktoren, die uns motivieren, und die, die uns demotivieren, nicht identisch sein müssen. Das gilt auch für die Mitarbeiter mit Verkaufsaufgaben unbedingt.

Als typische Leistungsblockaden erweisen sich leider immer wieder:

Nach wie vor der Demotivator Nr.1: Eine als unglücklich empfundene oder nicht verstandene Unternehmenspolitik. In Zeiten von ChangeMangement und vieler Fusionen eine abgrundtiefe Leistungsfalle. Also klare Verhältnisse schaffen, so schnell es geht. Verkäufer und Berater brauchen draußen beim Kunden das sichere Gefühl, den Rücken frei zu haben. Um den Kunden überzeugen (nicht überreden) zu können, dürfen an ihnen keine  Zweifel an sich selbst, ihren Produkten und eben ihrem Unternehmen nagen. Als unglücklich erweisen sich leider immer wieder unpassende Vergütungsregelungen. Typische Verkäufer motivieren sich zu einem Teil über Ehrgeiz und das „Gewinnen wollen“ auch und gerade im Vergleich mit anderen im Verkaufsteam. Provisionen, der selbst, ganz direkt beeinflußbare Teil des Einkommens, dokumentieren in monetärer Form den Erfolg. Fühlt sich jemand dabei ungerecht behandelt, schlägt das schnell in Leistungsverweigerung und Dienst nach Vorschrift um. Ferner sollten Provisionen zeitnah zum tatsächlichen Verkaufsgeschehen abgerechnet werden. In Zeiten moderner Datenverarbeitung sollte eine Abrechnung im jeweiligen Folgemonat durchaus möglich sein. Achtung: Zu hohe Abschlagszahlungen verwässern den unmittelbaren Bezug zur Leistung. Noch ein heikles Thema, wenn es um Blockaden geht: Die Kompetenz des Vorgesetzten, des Verkaufsleiters. Wie bereits erwähnt neigen Verkäufer zum Leistungsvergleich untereinander und dabei wird der jeweilige Vorgesetzte durchaus einbezogen. Ein wichtiger Tipp: Ersetzen Sie nun nicht gleich den Verkäufer an seinem Platze und machen Sie, als Verkaufsleiter, seine Arbeit. Der Gedanke, „zu zeigen, daß man das auch gut oder sogar besser kann“ liegt manchem nahe. Doch dieser falsch verstandene Ehrgeiz bremst mögliche Spitzenleistungen guter Verkäufer erst recht aus. Denn bei jedem schwierigen Fall wird nun der „Chef rangelassen“. Führen Sie statt dessen mit ruhiger, sicherer Hand. Halten Sie Ihren Verkäufern den Rücken frei, sorgen sie dafür, daß Verkäufer beim Kunden und nicht mit Statistikaufgaben beschäftigt sind und stehen Sie für klare Ziele und Vereinbarungen.

 

 

 

 

 

Motivation zu Höchstleistungen

 

Verkäufer sind eine ganz eigene Spezies Mitarbeiter. Und so wollen sie auch von kompetenten Führungskräften behandelt werden. Wollen Sie Ihr Verkaufsteam zu höchsten Leistungen anspornen, dann gilt es auf folgende Punkte besonders zu achten: Höchste Motivation kommt von innen. Wesentliche Komponente dabei ist ein eindeutiges und emotional mitgetragenes Selbstverständnis der eigenen Tätigkeit in Verbindung mit übergeordneten Zielen. Klingt kompliziert, ist es aber nicht. Wenn Sie es schaffen, den Verkäufer davon zu überzeugen, daß er mit der Erreichung der Unternehmensziele (und Leistungsvorgaben) seinen eigenen, ganz persönlichen Zielen näher kommt, dann gibt es kein „wenn und aber“ mehr, der Verkäufer geht mit ganzer Kraft auf seine Verkaufsziele (die nun seine eigenen geworden sind) zu. Um persönliche Ziele eines Mitarbeiters zu erkennen, ist es daher notwendig, in sein ureigenstes Wertesystem zu blicken, um individuelle Motive und Wünsche zu erkennen und damit ansprechen zu können. Führen besteht an dieser Stelle also nicht nur im extrovertierten, lauten Motivieren, sondern in echtem Interesse am Einzelnen und einem klugen Blick für dessen Persönlichkeit. Zeigen Sie dem Einzelnen, seine ganz direkte Bedeutung für den gemeinsamen Erfolg auf und lassen Sie ihn teilhaben an der gemeinsamen Verantwortung dafür. Wer seine Mitarbeiter in diesem Sinne im Dunkeln hält, braucht sich über glanzlose Leistungen nicht zu wundern. Darüber hinaus sind typische Verkäufer Menschen, die eher einen großen Freiraum benötigen. Schaffen Sie eine Atmosphäre, die von Eigenbestimmung und Freiraum im Rahmen der Zielsetzung beatmet ist. Leistung braucht Entfaltungsmöglichkeiten, Anreiz und Vertrauen, sie ist keine Verschlußsache und auch nicht erzwingbar. Zu guter Letzt – Leistung, die sich sehen lassen kann, muß auch sichtbar gemacht werden. Nur so kann der Verkäufer öffentliche, wie persönliche (durch den Verkaufsleiter) Anerkennung erfahren. Dokumentieren Sie in positiver Art und Weise, wie der Stand der (Erfolgs-) Dinge ist. Ob das nun in einer laufend aktualisierten „Rennliste“ passiert (Schautafel zu Umsatzentwicklung, Anzahl Kundenbesuche, Forecast usw.) oder in wöchentlichen Besprechungen – das muß handverlesen zu Ihrem Team und Ihrer Unternehmenskultur passen. Als Verkaufsleiter liegt es jedoch auch an Ihnen, diese Kultur mit Einfallsreichtum und Engagement stets als leistungsfördernd zu gestalten. Verkäufer sprechen recht gut auf Anreizsysteme an, auf Incentives, sofern diese wirklich als reizvoll empfunden werden. Hier gilt: Je besser, sprich individueller der Anreiz auf die Gruppe abgestimmt wird, desto höher die leistungsfördernde Wirkung. Ist Eile geboten, sind wirksame Sofortmaßnahmen einzuleiten. Das bedeutet unter anderem, daß Ziele kurzfristiger zu stecken und zu visualisieren sind. Ein kreatives Beispiel eines englischen Kollegen, der vor der Aufgabe stand, umgehende, deutliche Leistungssteigerung seines Teams zu bewirken. Zusätzliche Geldmittel standen jedoch nicht zur Verfügung: Für vier Wochen wurden jeden Freitagmittag die Wochenergebnisse aller an der Aktion beteiligten Verkäufer berechnet und verglichen. Daraufhin zog sich der Verkaufsleiter einen Blaumann an und wusch eigenhändig das Auto des besten Verkäufers auf dem Hof der Firma. Die Botschaft kam an, die Verkaufszahlen schnellten in die Höhe. Zeigte es doch allen unmißverständlich an, Leistung lohnt sich und wer sich besonders anstrengt, bekommt eine für alle sichtbare Anerkennung, sehr persönliche übermittelt durch den unmittelbaren Vorgesetzten.

Welchen Weg zu Spitzenleistungen werden nun Sie gemeinsam mit Ihrem Team beschreiten?

Verkaufserfolg ist machbar. Noch heute.

 

 

 

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